Каждодневная отчетность замерщика влияет на результат

Отчеты можно принимать результативно и совершенно безрезультатно, зависит от того, кто принимает. Например, принимает отчеты директор торговой точки, но в первом случае он принимает отчеты, как человек, разбирающийся в своей работе, во втором случае он принимает отчеты просто как контроллер — как человек, который не понимает работы продавцов и замерщиков.

Второй случай печальный, но еще более печально, если этот самый директор-контроллер вообще не стремится вникнуть в работу продавцов и замерщиков. Тогда априори ни о каких результативных отчетах и речи быть не может, а значит и торговая точка с этими продавцами и замерщиками будет неэффективной даже на самом проходимом месте.

Либо отчет занимает полчаса и детально директор прорабатывает каждый ответ замерщика и кажду ситуацию с клиентом, и максимально проясняет дальнейшие действия замерщика.

Либо замерщик просто «шоркает по ушам» своему директору, дескать у клиента и вправду нету денег и что замерщик прям отвечал на каждое возражение клиента и тд и тп.

Поэтому и директор торговой точки должен обучаться не меньше, чем его замерщики и продавцы, если он стал директором, до этого не работая в оконном бизнесе. И он должен за месяц вникнуть во все процессы, чтобы на второй месяц своей работы показывать уже результаты.

 

Ваш персональный менеджер. Зачем?

Зачем продавцу окон позиционировать себя как персонального менеджера, который будет вести заказ клиента от замера и до монтажа?

У каждого хорошего продавца должна быть своя клиентская база, и несколько KPI на основе этой клиентской базы: 1) повторные заказы у этого продавца и 2) заказы по рекомендации лично у этого продавца.

А KPI вообще созданы для того, чтобы их фиксировать и повышать, поэтому задача продавца работать над тем, чтобы помимо основных показателей эффективности, у него росло количество повторных заказов и количество заказов по рекомендации. Продавец, который постоянно работает над этими двумя показателями, всегда будет зарабатывать больше обычного продавца, который работает по стандартным KPI, а тот в свою очередь будет зарабатывать больше того, кто вообще не работает по ключевым показателям эффективности.

И самая первое, с чего начинается работа над этими двумя показателями — с позиционирования себя для клиента как персонального менеджера, это позиционирование проявляется в совершенно другом подходе к клиенту с заделом на будущее, то есть не просто продать, а сделать так, чтобы клиент запомнил продавца как лучшего профессионала в своем деле и как приятного человека.

Хотя, если посмотреть на работу продавца с другой стороны, то даже и стандартные KPI требуют того самого профессионалаизма и персонального подхода к клиенту (с положительными эмоциями).

Продавец ли он и продает ли он?

На прошлой неделе я был на одной из торговых точек, которую еще ни разу не посещал. В ходе беседы с продавцами, я слышал постоянное «а другие дают дешевле, поэтому клиенты уходят к ним». Продавцов было 5 человек: 2 девушки, 3 парня.

Во-первых, только у девушек был внешний вид более-менее подходящий для продавца, все парни были одеты как обычные люди с улицы: джинсы да кофточки — а это уже не профессионал, это уже не продавец. Такому «уличному» парню никто не доверит свои деньги, ибо не колбасу клиент покупает, да и компанию будут судить по такому продавцу «понятно, что тут за фирма…». Конечно же у такого продавца никто не будет покупать и он будет думать, что дело-то в цене и будет говорить руководству, что вы вот скидку дайте на окна, тогда я продам. А со скидкой большого ума не надо, со скидкой это уже не продавец, это просто кладовщик, который занимается отпуском товара (а не продажей).
И кладовщиками я еще называю тех продавцов, кто продает клиенту то, что тот хочет купить — а этого никогда не нужно делать.

Во-вторых, я провел аттестацию продавцов по десяти пунктам, которые включали в себя речевые шаблоны и схемы манипуляции с клиентом. И 4 из 5 показали бал ниже среднего, один вроде как показал 6 из 10, но результатов по продажам у него нет.

Вот из этих двух пунктов мы и получаем ответ, почему же вдруг клиент покупает там, где ему якобы продают дешевле.
1) Если не видно разницы (мягко говоря), то зачем платить больше.
2) Продавцами их назвать сложно, и вряд ли они совершают продажу.

Проверить их работу в парах по речевым шаблонам не успел, да и в этом необходимости уже не было. Следующий этап — это обучение этих продавцов, либо найм новых, уже более подходящих изначально.

Хорошие идеи: правила работы

Подсмотрел у Игоря Манна.

Аудит ваших торговых точек

Рекомендую сейчас провести аудит ваших точек перед зимой.
Если ваши продавцы работают по речевым шаблонам, то эти речевые шаблоны должны опираться на атрибуты вашей точки. Например, в речевом шаблоне продавца есть фраза про москитную сетку, которая идет в подарок, но на точке нет москитных сеток упакованных как подарочные, и получается, что этот речевой шаблон не подкрепляется ни чем, а значит его эффективность на уровне «блаблабла», значит и сам продавец в глазах клиента просто чешет языком.

Или, если он говорит, что эту стальную дверь на выставке можно закрыть указательным пальцем и дома она у вас также закроется, а сам прижимает ее коленом, то это не речевой шаблон плохой, а выставочный образец не подходит под шаблон.

Или, если продавец рекомендует окна с ламинацией ставить в свой дом, а на торговой точке все окна белые, то о каком речевом шаблоне тут может идти речь? И таких вот несоответствий полным полном в каждой оконной компании на каждой торговой точке. А зимой продавать еще сложнее, так помогите своей компании и своим продавцам — «заточите» точку под скрипты продавцов. Да и вообще сначала сделайте аудит самих скриптов — есть ли они вообще и работают ли по ним.

Очередная подготовка к зиме

С опытом к каждой зиме приготовиться получается получше, чем к предыдущей. Детализация в целом схожа, но для каждой оконной компании детали нужно подгонять именно под их продавцов и замерщиков, под их торговые точки и именно под их маркетинг.

Примерно так выглядит детальная проработка для оконной компании в зимний период. Если у вас нет плана или схемы для зимнего периода (особенно для продаж), то рекомендую все же это сделать и ознакомить с этим РОПов каждой торговой точки, далее сделать чек-лист для каждой точки, чтобы в декабре свериться, на сколько компания готова к зимним продажам, а точнее — к удержанию зимнего спада продаж.

Фанатичный подход

Из этой цитаты можно взять 2 подхода к работе: идеи своих сотрудников и фанатичный подход к своему делу — сегодня именно о нем.

Об идеях я уже писал и говорил, а о фанатичном подходе наверное ни разу. Именно такой подход собственника к оконной компании или руководителя торговой точки даст каждому на его месте максимальную отдачу от его персонала. Но с другой стороны, надо сначала побудить свой персонал постоянно давать идеи, а потом сориентировать их под нужную задачу вашей компании (или торговой точки). Это, кстати, то самое культивирование командного духа, о котором я писал недавно.

Почему фанатичный подход? Потому что только с фанатичным подходом можно быть так фанатично озабоченным ростом компании/клиентов/продаж. Такое побуждение появляется еще во время кризиса, но как мне кажется, уж лучше пусть компания растет от твоей фанатичности сейчас, чем когда тебя заставят внешние обстоятельство и заставят они тебя уже когда ты будешь находиться в непростой ситуации без возможности выдохнуть.

Фанатичный подход проще иметь собственнику оконного бизнеса, ибо это его бизнес, а вот как быть обычному руководителю торговой точки? А в этом случае он должен находиться в режиме «профессионал», при таком режиме человек погружается в свою деятельность, находится в потоке, который можно приравнять к некому фанатизму.

Работа с малыми группами на точке

Нужно проводить каждый понедельник встречу (тренинг) для всех продавцов хотя бы на полчаса. Потом хотя бы раз проехать на каждую точку в течение недели, чтобы проработать схемы продаж, ожидающих клиентов, средний чек и конверсию — это и будет способствовать росту.

Дальше идут три версии.
Первая. Нужно использовать эту схему зимой, когда особенно чувствуется потребность в постоянной проработке продавцов, ибо их результативность зимой почти всегда падает в 2 раза.
Вторая. Нужно использовать эту схему в сезон, чтобы еще больше на итак растущих продажах повышать средний чек.
Третья. Нужно использовать эту схему круглый год.

Я работал по всем  этим схемам и сейчас использую третий вариант. Есть исключения, когда руководителям точек только дайте ключи от входа и все остальное они сделают сами, вы только за деньгами приезжайте, но это очень редкие исключения. Как правило, с точкой нужно начинать работать более плотно после выхода конверсии на уровень 50%, до 50 % они должны дойти сами. Но порой приходится подключаться к точке, когда у нее конверсия еще на уровне 30%.

Как увеличить входящий поток на торговую точку на 20-50%

Открываем точку по чек-листу, ибо придется потом пожинать плоды плохого урожая. И далее постоянно ее прокачиваем через пункты на этой картинке. Какая-то часть пунктов будет непонятна, будут вопросы — почта открыта для писем и я доступен в соц сетях.

Для руководителя торговой точки. Мотивация своих сотрудников

На каждой торговой точке есть неиспользованный потенциал — это ваши сотрудники. Конечно, чтобы начать его использовать, вам для начала нужно поработать над командным духом своих сотрудников. А то бывают случаи, когда директор точки говорит, что он использует все рекомендуемые инструменты для мотивации персонала, но что-то как-то не так. Повесил он фото продавца на доску почета, посадил он его на большой красный стул, поставил табличку на стол «лучший продавец месяца», но это кратковременно и некоторые со стороны это воспринимают как «начальник не выспался просто» или «книжку, видать, по мотивации прочитал». Потому что нет фундамента для этих внедрений — нет командного духа.

А на чем основывается командных дух? На общем результате, на победе над врагом, на общих проблемах.
Общий результат. Этим результатом могут быть: квадратура, выручка точки за месяц, средний чек по точке и тп. И вот когда есть общий результат через призму командного духа, тогда доски почета и красные кресла будут давать свой эффект.
Победа над врагом. В качестве «врага», а лучше сказать — конкурента, нужно выбрать торговую точку, которая, например, на первом месте среди всех точек. Когда будет определен ориентир, конкурент, которого нужно догнать и победить, тогда руководителю проще доносить до своих сотрудников значимость планов, каждодневных отчетов и прочего многообразия внедрений для победы. И теперь каждодневные отчеты будут приобретать больший смысл и значимость для продавцов и замерщиков этой торговой точки. Да и сама деятельность продавцов и замерщиков будет уже не ради плана для директора или для зарплаты, а появится именно тот самый интерес и драйв, подогревать который, можно через общую таблицу сотрудников, на котрой видно кто на каком месте.
Общие проблемы. В решении общих проблем на торговой точке в первую очередь должен быть заинтересован ее руководитель. Не отнекиваться и отмахиваться, дескать, сами решайте — позвоните туда-то или сюда-то. Не спорю, есть проблемы, которые продавцы в силе решить и должны сами это делать, но есть проблемы, которые должен решать и помогать их решать руководитель. И не просто «я сказал, скоро сделают», а добиться, чтобы скоро сделали, или самому вступить в разговор с непонятливым клиентом и уж тем более не топить продавца при клиенте, даже если продавец где-то накосячил, а потом как ни в чем не бывало дружелюбно общаться с этим сотрудником. Такая двуличность перечеркнет все попытки сплотить команду, руководителя не будут уважать.

Если сотрудникам просто говорить, что нужно много работать и выполнять планы, чтобы больше зарплата была или потому что нужно выполнить план и прочие эфемерные причины без фундамента, то очень скоро они перестанут работать, потому что даже зарплата имеет свойство быть достаточной. И останется в итоге отрицательная мотивация «если не выполнишь план я тебе …», а на ней уж точно не стать лучшей торговой точкой.

И это еще очень обобщенно написано.