Я часто наблюдаю, когда руководитель шоу-рума погружен в свою работу недостаточно для того, чтобы давать результат. То есть условно говоря, замерщик забывает о своей работе сразу, как уходит из шоу-рума, директор на час позже забывает о своей работе.

Да, голова будет болеть о проблемах, но она болит от того, что есть проблемы, а не от того, что директор шоу-рума день и ночь думает, как ему поднять продажи. Потому что когда я приезжаю на ту или иную точку, я сразу вижу, что можно улучшить и как можно привлечь больше клиентов. И это не потому что у меня опыта и знаний больше, и глаз вроде как не замылен, а потому что я просто выходу из шоу-рума и смотрю, как использовать проходящий поток, смотрю, пока мысль не придет в голову. Или захожу в шоу-рум и смотрю, что здесь использовать для роста конверсии. И порой вижу совершенно очевидныеошибки, которые не увидел руководитель.

Если каждый директор будет стоять под солнцем возле шоу-рума и смотреть на проходящих людей, пока не ослепнет, вот тогда он точно придумает, как привлечь больше клиентов — и это я описал как раз ту самую погруженность, о которой и говорю. И этот принцип нужно применять к каждому ключевому показателю эффективности.

В идеале бы, каждого сотрудника шоу-рума приучить погружаться в свою работу, ведь если так посмотреть — только погружение дает профессиональный рост.

А если уже осточертел этот шоу-рум? — спросит кто-то. Тогда нужно перестать смотреть на него и на свою работу масштабно, а умышленно сузить свой фокус. Например у вас 5 KPI, которые вам нужно увеличить, а вы сосредотачиваетесь только на одном и ставите себе в нем цель — это в какой-то мере будет вас отвлекать и вовлекать по-новому.
Например, решили сделать зону просчета максимально удобной и оригинальной — вот и займитесь этим пару дней, отвлечетесь, получите удовольствие от новых задумок, а потом опять переключитесь с новой энергией на обычные основные ваши обязанности.

 

Каждые десять дней я собираю отчеты со всех шоу-румов. В отчетах отображается рейтинг шоу-румов относительно своего результата — кто больше всех продал, тот был на верхней позиции, и дальше вниз по убывающей.

Когда я каждому директору шоу-рума показывал эти отчеты, сразу каждый из них видел, на каком он месте по итогам продаж. После первой радости или печали от увиденного, мы начинали уже более детально разбирать показатели шоу-рума.

Понятное дело, что амбициозным директорам хотелось бы войти в первую тройку лидеров или даже быть номер один, и уже само это вынуждало не просто делать объемы, потому что руководство сказало, но и было желание победить коллег. Об этом, кстати, я и вел речь в первую очередь — дескать, что ж вы опустились со второй строчки на пятую. Если у директора адекватный уровень амбиций, то этого подкола было достаточно, чтобы он в следующий раз опять вернулся на верхнюю позицию. Но не все стремились побороться за верхние строчки.

Тогда я сделал напротив первых трех мест иконку короны (да обычный значок короны). То ли им стало нагляднее, то ли просто появилось желание получить корону, вобщем, теперь уже почти все стали уделять более серьезное внимание этому рейтингу. Теперь уже стали появляться вопросы, у кого корона в этом месяце.

То есть наличие этого небольшого менеджерского лайфхака увеличило желание побороться за первые строчки рейтинга. А это в свою очередь стало давать больше объемов, пусть стараться они стали не в два раза больше, но так как их много, то каждый по чуть-чуть дал итоговое увеличение объема. И конечно же, отчетность стала более желанной — то есть теперь они уже сами спрашивают, готовы ли декадные отчеты.

Результативноть торговой точки, результативность продаж зависит от директора этой самой точки. Если он не будет относиться к своей деятельности именно как к профессии, то не будет у него высоких результатов — это правило, в котором нет исключения. Не надо думать, что просто ваше нахождение на точке будет давать результаты. Торговой точкой надо управлять, продавцами и замерщиками надо управлять, продажами надо управлять — и для этого нужно понять, что без совершенствования себя во всем этом у вас не будут расти показатели.

Ошибка еще в том, что директор точки думает, дескать, он каждый день приходит на работу, значит он растет как профессионал, ведь стаж же вроде как идет, вроде как он уже год директор этого шоурума. Вот именно, что ВРОДЕ КАК. Если бы каждый думал, что просто его приход на работу каждый день делает его лучше, тогда у нас бы падали самолеты, каждый второй умирал на операционном столе, каждый второй ел бы протухшую еду и тд. Нужно не просто приходить каждый день на работу, а нужно каждый день улучшать себя как директора шоурума.

Как-то на тренинге попросил я одного замерщика, который работает у нас уже 2 месяца, озвучить отличие 60-й серии от 70-й. Назвал он только два отличия из  восьми возможных, одно из которых это то, что одна серия 7 см, а другая 6 см (спасибо, кэп). И когда я его спросил, как же он продает 70-ю серию, если ничего о ней не знает, он ответил: «я просто говорю, что этот профиль лучше»…. Понятно, что никаких продаж у него не было.

Это не выдуманная история. Возникает очень большой вопрос, а чем же занимался его руководитель, как вообще он мог допустить, чтобы на его точке работал такой замерщик? Не удивительно, что его торговая точка тоже ничего не продает.

Торговая точка и ее сотрудники — отражение руководителя.
Когда я захожу в какой-то недешевый бутик купить себе, например, одежду, и продавец-консультант ведет себя так, как с клиентом себя не нужно вести, я ведь понимаю, что это проблема не в ней, а проблема ее директора, который по каким-то причинам не выполняет свои функции. Но это уже не важно, кто из них плохой, ибо покупать уже нет желания — так и у наших клиентов.